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王健林的第一個億是怎么來的?
來源:周末中國 發(fā)布時間:2017-02-22 瀏覽:3282 字體【
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【關(guān)閉】
隔壁老王是怎么掙到第一個億的呢?用了幾年?
1954年10月24日,王健林出生于四川省蒼溪縣元壩鎮(zhèn),一個典型的紅色家庭。王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍,最高官至西藏自治區(qū)副主席。
14歲的時候,王健林初中畢業(yè)。從電影《林海雪原》中獲得的激情,促使他奔赴軍營,成為內(nèi)蒙古邊疆扎魯特旗邊防部隊的一名戰(zhàn)士。
1978年,王健林被部隊推薦到大連陸軍學院讀書。畢業(yè)后,王健林被軍校的領(lǐng)導看中,破格留校任用,并被提升至團級干部;
1986年,“百萬大裁軍”的大背景下,王健林轉(zhuǎn)業(yè)任大連市西崗區(qū)人民政府辦公室主任。
1988年,西崗區(qū)房管處下屬一個剛成立不久的房地產(chǎn)公司,因總經(jīng)理的經(jīng)濟問題負債幾百萬,瀕臨破產(chǎn)。西崗區(qū)政府為了拯救這個“爛攤子”,面向全區(qū)公開招賢——34歲的王健林決定抓住這個機會。
這就是當初還年輕的王健林的第一桶金了。
當年年底,王健林成為了大連市西崗區(qū)住宅開發(fā)公司(以下簡稱“西崗開發(fā)”)總經(jīng)理。工商資料顯示,成立于1987年的西崗開發(fā)即大連萬達集團的前身,當時還是西崗區(qū)區(qū)屬國有企業(yè),其1989年營業(yè)收入為1285.8萬元,凈利潤291.2萬元。
創(chuàng)業(yè)之初,當時開發(fā)房地產(chǎn)首先要有計劃指標,拿到指標后才能申請用地,而大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產(chǎn)公司,萬達沒有計劃指標,只能花錢向國企買指標。
王健林輾轉(zhuǎn)拿到大連南山住宅項目,并開發(fā)成功。南山住宅所掙的200萬元成為王健林的第一桶金。此后,他又迅速抓住大連舊城改造的機會,崛起為大連首屈一指的地產(chǎn)開發(fā)商。
早在1992年,處于事業(yè)起步期的萬達集團,在并不十分富裕的情況下,就替政府做了眾多公眾建筑。
在沒有“招拍掛”制度的1990年代,政府當然會投桃報李,給予王健林不少土地實惠。然而,更大的綠燈在于西崗開發(fā)的改制上。
1991年,國家體改委和大連市體改委準備在大連市選擇3家企業(yè),作為東北地區(qū)首批股份制試點單位,西崗開發(fā)成為首批試點單位。
工商資料顯示,1992年8月,大連市股份制改革試點領(lǐng)導小組辦公室同意在西崗開發(fā)的基礎(chǔ)上,成立大連萬達股份有限公司,注冊資金為8000萬,40%的股份為企業(yè)內(nèi)部職工認購,另外60%的股份分別是向中國工商銀行大連信托投資股份有限公司、大連渤海飯店集團和大連萬達房地產(chǎn)集團募集而來。
這其中,大連渤海飯店集團的法定代表人為湯闖,大連萬達房地產(chǎn)集團公司的法定代表人為王健林,都屬于全民所有制企業(yè)。
1997年6月,大連萬達股份有限公司更名為大連萬達集團股份有限公司,注冊資金增至1.2億,其中大連萬達房地產(chǎn)總公司以7000萬出占58.33%股份,中國工商銀行大連信托投資股份有限公司以1500萬出資占有17.5%的股份,企業(yè)內(nèi)部職工認購股份減至20%。
資料顯示,大連萬達房地產(chǎn)總公司也成立于1997年6月,注冊資金為5000萬元,其對萬達集團的7000萬出資來自西崗計劃經(jīng)濟委員會。
此后的十年間,通過多次極為復雜繁瑣的轉(zhuǎn)讓,在2007年1月,大連萬達集團股份有限公司股東結(jié)構(gòu)變?yōu)椋河赏踅×譃榉ǘù砣说纳虾Hf尚置業(yè)有限公司占股49.25%,尹海(大連萬達集團副總裁)為法定代表人的北京萬達投資股份有限公司控股30%,大連一方集團占有6.5%股份,北京合興投資有限公司(法定代表人亦為大連一方董事長孫合喜)占股14.25%。國有股和內(nèi)部員工認購股此時均已退出。
在1990年代,讓王健林聲名鵲起的招牌莫過于大連萬達足球隊,中國足球?qū)I(yè)聯(lián)賽的“八冠王”,后無來者。
2000年,王健林在聲望的頂點退出足球圈,同時讓人不可思議的是,他決定淡出住宅地產(chǎn),轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。
故事的開頭后來已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)公開的橋段。在經(jīng)歷第一代單體盒子以及第二代盒子組合的試錯后,2006年,寧波萬達廣場開業(yè),王健林的第三代綜合體——“盒子+街區(qū)+高層”綜合體一下子開啟了寶藏之門。
隨后的幾年里,萬達廣場以每年十幾家的速度迅速在全國批量誕生。以萬達廣場的就業(yè)、稅收和形象效應(yīng)低價獲取核心地段的緊缺土地資源,以萬達廣場周邊住宅銷售支持商業(yè)地產(chǎn)運營,是王健林實現(xiàn)“資金平衡”與“快速擴張”的主要籌碼。
“一座萬達廣場,一個城市中心”的口號開始在全國叫響。商業(yè)綜合體變成了品牌,地方政府引進萬達也構(gòu)成實在的政績體現(xiàn)——萬達在隨后幾年里確立了議價權(quán)。
對此,王健林也并不避諱。王健林稱萬達每年做二三十個項目,百分百來自政府“邀請”。每年來萬達北京總部上門邀請的城市超過一百個,他一方面抱怨過多應(yīng)酬擠占了私人時間,一方面為萬達對地方城市的議價權(quán)而得意:“但我們還沒有這么多能力,只能篩選其中最多30%的項目進行開發(fā),現(xiàn)在稍微貴一點兒的地方我就放一放,放一放他著急了,可能第二年把價錢降下來了又請我去?!?br /> 顯然,地方政府視王健林為解決就業(yè)、提升城市形象的騎士。
王健林也稱萬達是一個跟政府關(guān)系比較良好的企業(yè),核心原因來自萬達的商業(yè)模式,“憑借著萬達的執(zhí)行力,從拿地到開發(fā)我們能實現(xiàn)在十八個月內(nèi)開一個萬達廣場。對于五年一屆急于出政績的地方政府來說,萬達模式是再受歡迎不過的了。”
就這樣,從住宅地產(chǎn)到商業(yè)地產(chǎn),王健林找到了屬于他的方向,也成功的像他在圖中說的那樣,用了個三五年,確立了個小目標,掙了個一個億。
責任編輯:張弓
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